因為我們定位在制造，制造業日本企業做得好，我們就應該向它們學習。魏建軍清醒地看到了長城與別人的差距，也堅定地為長城定下了追趕的方向。
于是，長城汽車近兩年一直在執著地學習TPS(Toyota's Production System，豐田的精益生產)模式。但正如一個汽車業內人士曾經告訴記者的:盡管中國企業比美國企業更早學習精益生產，但20多年的"描紅"并沒有換來全行業的崛起。
那么，長城憑什么能與眾不同?
2004年起，魏建軍帶領長城上下開始學習日本精益生產模式。為了讓精益觀念深入人心，能夠用得到的方式魏建軍都用上了。
公司首先成立了精益生產促進部，選有經驗的人組成促進部，進行指導和全面監督。促進部還制定了全面的獎懲制度，用比較硬性的指標，注重全員的參與，注重全員思想上的認同。
比如:員工每月必須提合理化建議。建議可以涉及任何方面，但必須可以目視化，然后由評審小組進行評審。隨后，相關人員必須給予答復，意見如果不被采納就必須要有理由說服建議者。如果建議被采納，則記錄入檔并與績效掛鉤，或者馬上兌現獎勵。
根據一個階段的工作需要，魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而這個口號又不能太深奧。于是，"瘋狂抓執行，玩命提品質"就成了眼下長城工業園內最時髦的語言。
"全公司只能有一種語言"
魏建軍的學習觀點是:一定要學到底，全面學。
首先培訓一定要有，請專家指導。然后是看書。專家推薦的有關精益生產的書，魏建軍會派人買來下發讓大家去學，怕大家不重視，就用考試的方式。一次總經理王鳳英去俄羅斯出差談合作，行程非常緊，甚至每天只能睡三四個小時，在飛機上還在寫報告，即便這樣也不能耽誤學習精益管理，她還必須擠出時間來看剛發下來的書。
為了引起重視，有時一本書會發三回!--發下一段時間后收回去，過一段再發下來，讓大家再結合應用的情況看看。"這樣才有新鮮感。"魏建軍一語道出緣由。記者去采訪的當天，魏建軍正在收回《豐田商學院精細化管理的68個細節》一書。"收回來之后過幾天我再發給他們，這樣能引起他們的重視，不會壓在箱底找不到了。"這些書一般會下發到中層干部以上和班組長，再由他們把內容講給下屬聽。公司還會把相關內容錄入到內部網站供大家學習。
由于國內這方面的書很少，魏建軍一行到日本出差時，就花1萬元買了一批地道的精益生產書籍，又花了30萬請人翻譯成中文，在公司內部學習。兩年來，有關豐田生產方式的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養的書，長城人都看遍了，而且大都是自己翻譯的。在學習的同時，也會有各種形式的交流會，表揚和反省同步進行。
長城對精益方式和觀念的學習，已經到了瘋狂的程度。上至董事長、總經理，下到清掃工，都要學精益。"為了實現這樣的目標，就需要全公司上下觀念一致，都要有一個共同的語言，那就是精益!"魏建軍說。因為任何工作都永遠有可改善的空間，如果大家沒有一個共同的語言，沒有形成統一的認識，結果一定不會好。
在長城，細心觀察你還會發現，在任何可能的地方，都會有各種標識提醒人們不要忘了精益觀念:除了"瘋狂抓執行，玩命提品質"，"每天進步一點點"的理念甚至印在了大家用的水杯上;不僅是研發大樓前的小湖被命名為精益湖，產區內還有"品質路"、"溝通路"、"風險路"等名稱。長城的精益推廣可謂觸目皆是。
為了避免走形式，長城的每一項精益活動都有考核，并與績效掛鉤。
"每個環節都要精益"
在長城最老的工廠，當時的設計能力1萬臺，推行精益生產方式以來，2006年每月的生產能力提高到3500臺，一年就是4萬臺，達到了設計能力的4倍!這在中國的汽車廠商中恐怕絕無僅有。
這中間都壓縮了什么環節?產量的上升會不會帶來質量的下降?通過哪些方法實現的呢?第一，把合作企業的控制延伸到配套廠，加強與配套廠的信息溝通，盡量縮短物流時間，減少庫存;第二，取消設備動力部門，設備日常的保全工作由操作工自己進行;第三，通過員工參與把物流做得越來越精細，每項作業都有非常詳細的操作指導書，提高了效率;第四，通過培訓使每個員工都能有四種以上的技能，對工位的適應能力很強，如果其它崗位有缺就可以及時補充;第五，通過對設備的改造，使流程更加合理，形成沒有重復的"一個流"，以提高效率。做到以上這些改進之后，長城的產品合格率較以往提高了，生產速度自然也提高了。
在推行精益思想的過程中，提倡的是降低成本和提高效益。為了達到上述目標，長城發動大家的智慧，把有些小改小革的權力都完全下放到車間，下放到每一個員工。但這些改革的前提，是員工在這樣的工作環境當中，能愉快舒適地完成本職工作。節約，可絕不是少開幾盞燈這么簡單的事!
在每個場合、每個環節都講精益已經成為長城的特色，2003年竣工的10萬輛新生產基地，是長城工業園一期工程，總投資8個億，占地690多畝。雖然遠期規劃早已做好，但設備還并不是一步到位。魏建軍解釋說:"這是投資理念的不同。日韓企業的投資都是這種方式，一旦投資就用上，爭取能在最短的時間內見效，不能閑置設備。而歐美企業往往是豪華型投資。我們認為設備的儲備是沒有必要的。"
同樣，在長城工業園的二期工程也是如此:20萬臺的生產能力，先期投入也并不多。不僅如此，長城工業園還應用了循環水，從而有效降低了成本也保護了環境。
但魏建軍還是認為長城學精益，只是學到了點皮毛。
一次去豐田參觀，給他留下了深刻的印象:那是在豐田最早的廠區，簡陋的廠房里生產的是出口全世界的高檔車，負責介紹的人告訴他:通過改善，當前工廠又節省下了一個人。現階段，省一個人就被豐田看成是大的業績，這多么不可思議!"而在長城，稍微一精益，100人就下去了，還能保證原有生產能力。"可見差距之大!"所以我們現在如果哪個部門提出要人，都要進行評審，論證下來真的需要才能給指標。我們要不斷在每個場合講精益思想。"魏建軍說。
